Московский Государственный Университет им. М.В.Ломоносова экономический факультет Дипломная работа по кафедре "Управление производством" УПРАВЛЕНИЕ В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ студентки 409 гр. Сиротенко Ольги Москва 1996 . СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ................................................ 3 I. ФИЛОСОФИЯ ФИРМЫ...................................... 4 1. Значение философии фирмы для ее выживания........ 4 2. Роль руководителя фирмы как носителя управленческой философии......................... 5 3. Философия фирмы как средство управления.......... 6 II. КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ ФИРМЫ............................. 8 III. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЯПОНСКИХ ФИРМ...................................... 11 1. Групповая ориентация............................. 11 2. Социальные нормы как основа организации.......... 13 IV. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ЯПОНСКИХ ФИРМ....................................... 21 1. Система "пожизненного найма"..................... 21 2. Поиск и наем работников.......................... 24 3. "Повторный найм"................................. 25 4. Система заработной платы......................... 26 5. Система должностного продвижения................. 28 6. Иерархические перестроения....................... 30 7. Методы материального стимулирования.............. 30 V. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ РАБОТНИКОВ..... 33 1. Должностные ротации и профессиональное обучение......................................... 33 2. Кружки контроля качества......................... 35 3. Предложения работников по усовершенствованию производства..................................... 38 4. Поощрение инициативы работников.................. 39 5. Цель как средство управления..................... 41 . - 2 - VI. УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ИНФОРМАЦИИ. 1. Система принятия решений......................... 44 2. Информационные системы........................... 46 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.............................................. 48 ПРИЛОЖЕНИЕ I............................................ 50 ПРИЛОЖЕНИЕ II........................................... 51 ПРИЛОЖЕНИЕ III.......................................... 52 Список литературы....................................... 53 . ВВЕДЕНИЕ Японский управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира, и, возможно, наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах Запада: предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентноспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие уси- лия, чтобы удержать свои позиции, столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется "японским чудом"; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта. По мнению многих исследователей, эффектив- ность деятельности японских фирм во многом обусловлена особен- ностями японского менеджмента. В японских учебниках управления дается следующее определе- ние менеджмента: "Этим термином именуется координация и объеди- нение в процессе производства индивидуальных усилий и предостав- ление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, сти- мулировали бы координацию и объединение, и во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или по край- ней мере большинства участников производства." ([13], с.34) В рамках такого понимания будет рассмотрен японский менедж- мент в настоящей работе: главы I-III посвящены рассмотрению эле- ментов управления, обеспечивающих координацию деятельности от- дельных частей организации и ее способность действовать как еди- ное целое в меняющихся условиях; в главах IV-V рассмотрены системы мотивов и стимулов, действующие в отношении работников японских фирм, что обусловливает степень эффективности деятель- ности организации. Кроме того, в главе VI рассмотрены способы обеспечения информационной базы для принятия управленческих ре- шений, действующие в японских компаниях. Некоторые термины, используемые в данной работе, обладают широким смыслом; значение, в котором эти термины использованы, уточнено в Приложении III. . - 4 - I. ФИЛОСОФИЯ ФИРМЫ 1. Значение философии фирмы для ее выживания. Отличительной особенностью японских компаний является их приверженность собственному "моральному кодексу", отражающему миссию организации и идеалы, разделяемые ее сотрудниками. Управ- ляющие японских компаний убеждены в том, что система ценностей фирмы и ее внедрение в сознание ее работников имеют первостепен- ное значение для выживания организации. Так, работникам "Мацуси- та дэнки" уже с первых дней работы в компании внушают: "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отсту- пил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения". ([11], c.159) Японские компании придают большое значение выбору миссии своей организации. По словам основателя концерна "Мацусита дэн- ки" Коносукэ Мацусита: "Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, не имеющие отношения к получению прибыли, цели, которые по большому счету оправдывают ее существование. Она должна иметь собственное призвание в этом мире." ([13], c.102) Миссия определяет сферу деятельности фирмы в отношении групп клиентов и их нужд, а это имеет первостепенное значение для выживания организации: если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или услугах фирмы, она перестает существовать. Кроме того, поскольку миссия представляет собой набор наиболее общих целей и , следовательно, объединяет все множество ролей организации, она позволяет организации консоли- дироваться и действовать как единое целое. Наряду с определением миссии, большое значение фирмы прида- ют формулированию своих идеалов, духовных ценностей: они также позволяют организации действовать как единое целое, поскольку примиряют различные интересы всех ее членов. Таким образом, формулирование "морального кодекса" фирмы и и приверженность ему со стороны работников имеют важнейшее зна- чение для выживания организации, поскольку обеспечивают ее связь с внешней средой и координацию отдельных ее частей. . - 5 - 2. Роль руководителя фирмы как носителя управленческой фи- лософии. Говоря о философии различных фирм, следует отметить, что их идеалы и основные цели могут значительно отличаться друг от друга. Это вызвано прежде всего объективными причинами, такими как различие сфер деятельности фирм, особенности их рынков, групп клиентов, особенности продукции фирмы. Но кроме того, здесь действует и субъективный фактор - влияние основателя фирмы (или группы основателей) на формирование системы ценностей ком- пании. В качестве примера рассмотрим системы ценностей компаний "Сони" и "Мацусита дэнки" (см. Приложения I, II), выраженные в программных заявлениях, авторами которых являются основатели этих фирм. В отношении идеалов компаний, общими как для "Сони", так и для "Мацусита дэнки" является стремление к гармонии и служение обществу (через вклад в промышленность). Однако, существуют и различия. Так, основатели "Сони" в своем программном заявлении делают акцент на использовании творческого потенциала работника как личности; компания служит инструментом для развития способностей каждого работника. Объединяющим фактором служит приверженность работников компании таким идеалам, как творчество, новаторство, стремление к неизведанному. Принципы, разработанные Коносокэ Мацусита, очевидно, наце- лены в основном, на обеспечение единства компании, то есть функ- ционирования организации как единого целого (гармония и сотруд- ничество, честность, учтивость и скромность, благодарность), а также на приспособление организации к окружающей среде (борьба за улучшения, адаптация и восприимчивость). Очевидно, что названные выше различия связаны не столько с особенностями сфер деятельности фирм, сколько с управленческими концепциями их основателей. Следует также отметить, что одних лишь формальных принципов для успешного функционирования организации, как правило, оказы- вается недостаточно; существуют ситуации, в которых требуется личное вмешательство руководителя. Так, К. Мацусита считал в . - 6 - принципе неразрешимой проблему соотношения централизации и де- централизации, отдавая предпочтение одному из этих принципов в зависимости от ситуации: на этапе послевоенного восстановления японской экономики, когда фирма нуждалась в твердом руководстве, Мацусита отдавал предпочтение централизации; когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освое- нию внешних рынков (1955-1960), Мацусита пошел на широкую де- централизацию, которая обеспечила возможности гибкого распреде- ления ресурсов и диверсификации продукции; после нефтяного кри- зиса (1973 г.) Мацусита вновь принялся укреплять централизован- ные начала. Таким образом, личность руководителя компании имеет большое значение для успешного функционирования организации. Об этом также свидетельствует неудачная попытка отстранения К. Мацусита от оперативного руководства в 1971 году. (Необходимость своего ухода он обосновывал именно тем, что "все уповают на своего вож- дя", тогда как "нельзя все время ждать, что скажет руководи- тель". ([11], c.157)) Преемник, назначенный К.Мацуситой, не справился в полной мере с ролью руководителя, и в 1977 году, в период очередных затруднений, основатель компании вынужден был вновь вернуться к оперативному руководству фирмой. 3. Философия фирмы как средство управления. Философия фирмы в японских компаниях является важным средством управления, обеспечивающим координацию действий работ- ников в конкретных ситуациях: несколько работников, разделяющих философию фирмы, выведут из нее одинаковые правила при одной и той же ситуации; при этом во многом исключается вероятность про- тиворечивости принимаемых решений. Таким образом, исходя из философии фирмы, ее сотрудники в состоянии определить конкретные цели и средства их достижения, наилучшие для данной ситуации; при этом работник, самостоятельно наметивший цель и путь к ней, быстрее и правильней внесет кор- рективы, если того потребует изменившаяся обстановка. Так гово- рит об этом президент одного из японских банков: "Единственное, что я могу дать работникам - это понимание философии фирмы. Если . - 7 - они постигнут нашу философию, то смогут сами намечать себе кон- ретные цели в каждой конкретной ситуации... Но сам я никогда не буду формулировать эти цели." ([13], c.101) Философия фирмы в японских компаниях является источником критериев, на основе которых оценивается эффективность деятель- ности управляющих и фирмы в целом. В отличие от западных фирм, прибыль не является в оценке эффективности определяющим факто- ром, поскольку в системе ценностей японской фирмы стоит далеко не на первом месте. По словам основателя фирмы "Сони" А. Мориты, японские банки и акционеры японских фирм "предпочитают длитель- ный рост и увеличение прибылей в будущем", нежели немедленное получение высоких прибылей. "Разумеется, - пишет Морита, - мы должны получать прибыль, но мы должны получать ее длительное время, а не только в течение короткого периода," а для этого "необходимо делать накопления, чтобы превратить их в наличные в будущем". ([10], c.222-223) Таким образом, прибыль, получаемая в результате деятельности фирмы, распределяется так, чтобы обеспе- чить успешное функционирование организации в будущем, то есть в соответствии с с основными целями фирмы. Следует отметить, что философия фирмы будет являться доста- точно эффективным средством управления лишь при условии, что она усвоена и принята к исполнению всеми работниками фирмы. Поэтому большинство японских компаний придает большое значение развитию среди своих сотрудников корпоративного духа, главной составляю- щей которого является преданность идеалам и целям компании. . - 8 - II. КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ ФИРМЫ. Работник японской фирмы, как правило, очень предан своей компании, и зачастую идентифицирует свои интересы с интересами компании. Существует множество примеров ситуаций, в которых про- является преданность работников фирме: это и работа в неурочное время, и недоиспользование отпусков и выходных, участие в работе кружков контроля качества, разработка предложений по усовер- шенствованию производства, и т. п. Исследователи японского опыта управления обозначают данный феномен различными терминами - "лояльность", "приверженность", "идентификация", "дух преданности предприятию" и т. п. Во всех этих случаях речь идет о феномене, проявляющемся в поведении лю- дей, которые разделяют идеалы организации и переживают чувство принадлежности к ней. Многие исследователи определяют этот фено- мен как "корпоративный дух". Японские фирмы придают большое значение воспитанию корпора- тивного духа и используют с этой целью самые разнообразные меры. Так, японские компании имеют свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн; в помещениях нередко вывешиваются лозунги, отража- ющие философию фирмы; в каждой компании постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Большое значение японские компании придают существованию своей формы рабочей одежды - не случайно руководство фирм уделя- ет много внимания всем элементам формы, включая эстетический. К форме японцы привыкают с детства: они носят ее в детском саду, в школе, в высших учебных заведениях; в большинстве крупных фирм и в государственных учреждениях также существует своя форма рабо- чей одежды. Отметим, что японцам важна не просто рабочая одежда, а именно форма: она позволяет работнику более ясно ощутить свою причастность к компании и ответственность за выполнение отведен- ной ему роли. Японцы уверены, что форма их дисциплинирует. Не менее важное значение для поддержания корпоративного ду- ха имеют фирменные ритуалы. У некоторых фирм есть свои гимны, и рабочие, выстроившись, каждое утро исполняют их. Содержание фир- менных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о миссии фирмы и задачах ее работников. Например, работники внешнеторго- . - 9 - вой фирмы "Сева боэки", сделав перед сменой коллективную размин- ку и выстроившись вместе со своим управляющим, поют: Гордо несем мы наше знамя - Единства фирмы символ. Вперед нас долг зовет, И светит бизнеса факел. Рука в руке, плечо к плечу На радость людям, спросу на встречу Двигать товары приходится нам... ([13], c.39) Подобные гимны есть у большинства японских компаний. Во многих фирмах работники перед началом рабочего дня дек- ламируют основные принципы, отражающие философию фирмы, что так- же способствует усвоению работниками идеалов и целей фирмы, и следовательно, формированию корпоративного духа. Рабочий день во многих японских фирмах начинается с постро- ения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев такие напутствия представляют собой набор общих слов, однако, работники японских компаний воспринимают их как должное. По их мнению, подобные напутствия играют важную роль: они позво- ляют работникам сконцентрироваться на способах решения стоящих перед ними задач и осознать свою ответственность за выполнение порученной им работы. В целом, на таких "мелочах", как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений адми- нистрации и т. п. во многом основывается производственная дисциплина. А дисциплина, по мнению японских управляющих, явля- ется важнейшим фактором в поддержании корпоративного духа. Кроме того, большинство японских компаний организуют для своих работников различные развлекательные мероприятия, группо- вые выезды на природу, совместные прогулки, различного рода ве- чера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юби- леев и т. п. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это также способствует формированию корпоративного духа, создает у работ- ников ощущение причастности к фирме - многие японцы с неохотой . - 10 - отрываются от ее атмосферы, даже уходя в отпуск. Нередко работ- ники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Формированию корпоративного духа также способствуют особен- ности организационной культуры японских фирм, тесно связанные с национальными традициями, которые будут рассмотрены ниже. . - 11 - III. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЯПОНСКИХ ФИРМ. 1. Групповая ориентация. Характерной чертой японской национальной психологии явля- ется коллективизм, или так называемый "группизм" - философия ориентации на группу, то есть предпочтение интересов группы лич- ным интересам. Так, в европейских языках в слове "я" заключен смысл: "ин- дивидуум", "личность". В японском языке слово "дзибун" - эквива- лент европейского "я" - означает "моя доля", "моя часть". Японец рассматривает себя частью какой-либо общности. ([13], c.113) Отсюда же проистекает и японская традиция называть, в отличие от большинства стран Запада, сначала фамилию и только потом - имя. Прежде сообщается, из какой семьи выходит японец, а затем гово- рится, кто именно этот член семьи. Японские менеджеры в управленческой деятельности во многом опираются на унаследованные национальные традиции своего народа, в частности, на устремления к групповой сплоченности. Данная традиция уходит корнями в глубокое прошлое: еще в древности в Японии зародилась тяга людей к совместной деятельности, что во многом было связано со специфическими условиями хозяйствования, требовавшими сплоченных коллективных действий. С течением време- ни традиции совместной деятельности преобразовались в специфи- ческую групповую активность, в широко известный японский "груп- пизм". Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они зачастую не мыслят своего су- ществования. Японец с детства приобщается к групповым нормам по- ведения, господствующим во всех сферах общества. Группу образуют семья, родственники, друзья и т. д. На производстве это рабочая группа. Японская фирма складывается из множества групп: будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т.д. - везде действует группа. В силу особенностей национальной психологии, японцы тя- нутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся . - 12 - групповые отношения. Работники в японских компаниях трудятся под девизом: "Успехи твоей группы - твои успехи!" . Поэтому психоло- гия групп, по мнению многих исследователей, является главной де- терминантой всех управленческих действий на японском предприя- тии. Так, одной из особенностей менеджмента в японских компаниях является поощрение соперничества между группами. Соперничество между отдельными работниками на японских предприятиях не поощря- ется: считается, что это вносит в поведение рабочих разлад, культивирует индивидуалистические наклонности, подрывает единство группы. Вместе с тем, соперничество между группами, то есть групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы пола- гают, что в условиях группового соперничества вырастают и укреп- ляются все групповые добродетели, но главное - солидарность чле- нов группы. На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 чело- век, поскольку в такой группе обеспечивается контактность участ- ников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Ра- бочие группы в 40 человек - большая редкость: японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, так как считают их менее сплоченными и целеустремленными. Во многом это связано с тем, что в малой группе легче найти общую для всех точку зрения, поскольку коммуникационные процессы в ней происхо- дят более интенсивно. В сплоченной группе возникает чувство общности, поэтому за- дачи группы, которые на самом деле вытекают из общих задач фир- мы, становятся для членов группы их собственными. Таким образом, атмосфера групп позволяет довести цели и задачи фирмы до каждого работника. Деятельность рабочих групп имеет важное значение для форми- рования корпоративного духа и усвоения работниками идеалов фир- мы. Преданность идеалам фирмы в японской действительности прояв- ляется в виде многослойной конструкции: прежде всего это предан- ность группе, затем - преданность своей секции, отделу, предпри- ятию и, наконец, фирме. Но в основе лежит преданность рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы органи- зации. . - 13 - В целом, групповая ориентация, порождает у работника ощуще- ние включенности в деятельность той организации, куда входит его группа; через вовлеченность в деятельность группы воспитывается приверженность работника всей организации. Таким образом, груп- повая ориентация является важным фактором в формировании корпо- ративного духа: работник, проникаясь групповыми идеалами, прони- кается и идеалами фирмы, идентифицирует себя с ней. Поэтому ра- бота в организации - в частности, в фирме - воспринимается япон- цем не как работа "на кого-то", а как работа "на всех", в том числе и на себя. 2. Социальные нормы как основа организации. Многие исследователи отмечают, что большое значение в жизни японского общества имеют социальные нормы поведения, основанные на традиции и имеющие глубокие исторические корни; социальные нормы регулируют практически все сферы взаимоотношений между людьми в обществе. Так, известный французский правовед Рене Да- вид пишет: "Главное для японцев - нормы поведения, установленные для любого вида человеческих отношений традицией и основанные, по крайней мере внешне, на чувстве привязанности, которое объ- единяет людей в их отношениях." ([11], c. 58) Несоблюдение этих норм может повлечь за собой отлучение от коллектива; если учесть особенности национальной психологии, связанные с групповой ори- ентацией, то для многих японцев это является достаточно серьез- ным наказанием. В отличие от стран Запада, где формальные нормы права вы- полняют роль регуляторов социальной жизни, в Японии эту роль вы- полняют социальные нормы поведения. Так, в японском обществе принято обращаться в суд лишь в крайнем случае; возникающие конфликты улаживаются между сторонами на основе социальных норм. Так, по данным Японской федерации адвокатских ассоциаций, лишь 10% споров, которые могут стать гражданскими судебными делами, разбираются в суде. Опрос, проведенный федерацией, показал: 88,3% японцев склонны обращаться в суд только в самом крайнем случае. ([13], c.201) . - 14 - Взаимоотношения между людьми в организации, в том числе и в фирме, также регулируются действием социальных норм поведения. Социальные нормы регулируют отношения между работниками, склады- вающиеся на всех ступенях иерархии фирмы, и в результате возни- кает слаженная статусно-ролевая структура поведения. Таким обра- зом, действие социальных норм является важным координирующим фактором в деятельности организации. Одним из важных социальных регуляторов является понятие "ва" - "гармония", "согласие". Этот основополагающий моральный принцип был выражен еще в первом японском юридическом документе - конституции принца Сётоку: конституция открывалась статьей, гласящей: "Гармония - превыше всего, и всякого поощрения и пох- валы достойно пресечение неправедного поведения." Действие нормы "ва" проявляется в том, что, как отметил Пи- тер Друкер, "все стороны проявляют большую заботу о том, чтобы общие интересы не понесли не малейшего урона". Во многом это связано с тесной зависимостью японца от социальной группы (семьи, фирмы и т. п.), к которой он принадлежит: важно не уще- мить интересов людей или групп, с которыми предстоит в дальней- шем жить и работать. В результате, при урегулировании конфликтов японцы "более всего заняты тем, чтобы их конфликты приносили об- щую пользу, а не общий вред". ([13], c.207) В кабинетах многих управляющих можно встретить в раме на стене иероглиф "ва", написанный каллиграфическим почерком из- вестного художника, и это не случайно, поскольку "ва" является одной из основных норм, координирующих взаимоотношения между членами организации. С понятием "ва" также связано действие в японских фирмах специфической системы принятия решений, называе- мой "ринги", о которой речь пойдет в главе VI. Важной социальной нормой взаимоотношений является также по- нятие "он" - чувство обязанности, благодарности и любви к роди- телям, учителю и ко всем тем, кто когда-либо оказал содействие, помог в чем-то. Чувство обязанности выражается через "гири" - долг признательности, моральные обязательства перед друзьями или коллегами. . - 15 - Действием норм "гири" и "он" во многом обусловлены взаимо- отношения между администрацией и рядовыми работниками японской фирмы - патернализм, покровительственное отношение администрации с одной стороны, и преданность работников фирме - с другой. В частности, преданность работников фирме, являющаяся про- явлением корпоративного духа, основывается также на понятии "ги- ри" - признательности за то, что фирма оказала работнику дове- рие, приняв его на работу. Отношение работников к фирме часто основываются на также понятии "гиму", смысл которого заключается в том, что долг никогда не может быть выплачен до конца. С действием моральных норм "гири" и "гиму" во связано существова- ние в японских компаниях системы "пожизненного найма" работни- ков, которая более подробно будет рассмотрена в IV главе. С другой стороны, руководители большинства японских компа- ний разделяют идею ответственности администрации за судьбу ра- ботников фирмы: они полагают, что "если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им работу." ([10], c. 219) Японские управляющие полагают, что "нанятый рабочий не несет ответственности за принятое решение", поэтому "во время спада он не должен страдать из-за решения администрации взять его на работу". ([10], c.219) Поэтому в случае спада японские компании, как правило, жертвуют прибылями, чтобы сохранить своих рабочих; при этом, заработную плату снижают прежде всего управ- ляющим, а потом уже работникам младшего звена. В целом, отношение руководства к своей роли в фирме можно охарактеризовать словами Акио Мориты, председателя правления "Сони корпорейшн": "Долг людей, возглавляющих компанию состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и забо- титься о ее членах. " ([10], c.207) Это чувство долга основано как на понятиях "он" и "гири", так и на концепции взаимоотноше- ний между старшими и младшими, которая будет рассмотрена далее. Кроме того, как со стороны работников, так и со стороны руково- дителей фирм характерным является отношение к фирме как к семье, и в результате сферу внутрифирменных взаимоотношений переносится система отношений, типичных для японской семьи. В частности, японская семья строится на основе незыблемой . - 16 - иерархии зависимостей (отец - глава семьи, после его смерти гла- вой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т. д.) Атрибуты этой иерархии переносятся в фирму, что позволяет на не- формальной основе устранить большинство противоречий, возникаю- щих между начальниками и подчиненными. Кроме того, наличие в семье слабой ее части всегда обуслов- ливало руководство и опеку со стороны сильных ее представителей. Аналогичные отношения обнаруживаются и между начальниками и под- чиненными в фирме: по японским взглядам, руководитель, т.е. сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, к развитию и реализации всех своих позитивных качеств. Очень важную роль в японских фирмах играют отношения типа "сэмпай-кохай", которые складываются в учебных заведениях (шко- лах, университетах) между студентами различных годов обучения и позднее переносятся в фирму. Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры, и основой этого деления является деление на старших - "сэмпай" - и младших - "кохай". Существует также категория "дорё"- коллеги,- однако она относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем, кто выполняет вместе какую-либо работу. Да- же среди "дорё" различия в возрасте, времени поступления на службу, окончания школы или университета определяют характер восприятия друг друга либо в качестве "сэмпай", либо в качестве "кохай"; при этом "сэмпай", выполняет роль лидера, наставника, а "кохай" - подчиненного, ученика. Отношения, подобные описанным выше, проявляются практически на каждой ступени иерархии фирмы. Примером таких взаимоотношений может служить практика "покровительства", когда более опытный работник (рабочий или управляющий) становится опекуном новичка и помогает ему освоить незнакомый участок работы. (Более подробно эта практика будет рассмотрена в п.6 главы IV.) Социальные нормы взаимоотношений, существующие в японском обществе, также регулируют отношения между "старшими" и младши- ми". В частности, нормы "он": старшему "он" предписывает быть с подчиненным любезным и почтительным, а подчиненному - быть сдер- жанным и чаще благодарить старшего. Таким образом, японская ор- ганизационная культура ориентирует менеджеров на проявление вни- мания к подчиненным, к опеке и защите. . - 17 - Отметим, что в системе описанных выше взаимоотношений вза- имно перекрещиваются две формы - официальная и межличностная. Так, с одной стороны, старший по положению также старше младшего по возрасту и по стажу работы, и поэтому он наделяется большей властью. С другой стороны, основу взаимоотношений между "старши- ми" и "младшими" составляют отнюдь не формальные полномочия, а доверительные отношения и взаимное расположение. В целом, с действием социальных норм тесно связан тот факт, что, по мнению многих исследователей, экономическая деятельность в Японии пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями: в силу действия социальных норм отношения между двумя японцами неизменно переходят в неформальное русло. Это имеет место в системе и внутрифирменных и межфирменных отношений (отношения между производителями и потребителями, заказчиками и подрядчиками и т. д.). Прежде чем организовать какое-нибудь сов- местное дело, японцы устанавливают со своими партнерами нефор- мальные, нередко доверительные отношения, то есть, заключают так называемый "неформальный контракт", соблюдение которого регули- руется действием социальных норм. В качестве примера эффективного действия "неформальных контрактов" можно упомянуть о применяемой в японских фирмах системе управления запасами "канбан", позволяющей значительно снизить издержки производства. Функционирование этой системы основывается на снабжении точно в срок, то есть поставки деталей практически к моменту начала производственного процесса (матери- алы производятся к моменту изготовления деталей, детали - к мо- менту сборки готового изделия, готовое изделие выпускается к мо- менту его продажи.) Работу на всех этих этапах определяют табли- цы "камбан", спускаемые по цепочке от продавца к производителям. ([13], c.157) Система эта действует не только между фирмами, но и между подразделениями фирм - между цехами, бригадами, отдель- ными рабочими; в результате такого всеобъемлющего применения система "канбан" позволяет добиться значительного снижения из- держек производства - например, на выпуск одного малолитражного автомобиля в Японии тратят на 94 доллара меньше, чем в США. Однако, у широкого распространения системы "канбан" имеется существенный недостаток: сбой поставок хотя бы на одном из . - 18 - участков производственной цепочки может повлечь за собой серьез- ные проблемы, поскольку останавливается производство на всех последующих участках. Поэтому для успешного функционирования системы "канбан" большое значение имеет заключение "неформальных контрактов" между сторонами, которые, в отличие от формальных контрактов, в большинстве случаев выполняются. Так, на автомо- бильном заводе "Ниссан", выпускавшем 420 тысяч машин в год, комплектующих частей имелось на два часа работы конвейера. Смеж- ники привозили эти части с точностью плюс-минус два часа, и на заводе не помнили, чтобы конвейер останавливался. "Неформальный контракт", основанный на действии социальных норм, заключается и между работником и нанявшей его фирмой. Мно- гие исследователи отмечают, что работник нанимается не на основе официального контракта: при поступлении на работу в фирму он по- лучает лишь уведомление о начальной заработной плате и некоторых других условиях труда, и буклет с подробными сведениями о фирме, в которую он принят. Такое уведомление не является контрактом; оно является свидетельством о взаимных отношениях, которые можно мысленно определить следующим образом: "Ты принят в семью, будь зависим от нее и тебе помогут." Следовательно, отношения между нанимаемым и нанимателем основаны на концепции долга признатель- ности, сообразуясь с которым работник занимает позицию: "В бла- годарность за заботу и доверие со стороны семьи я поступлю наи- лучшим образом". ([13], c.97) Японские управляющие большое внимание уделяют установлению доверительных отношений с работниками и свою деятельность во многом основывают на доверии к ним. Опора на доверие связана с определенным риском для администрации, однако при этом на персо- нал налагается значительное моральное обязательство, выполнение которого во многом контролируется соответствующими социальными нормами. С существованием "неформального контракта" и отношением к фирме как к семье тесно связана идея общей судьбы, разделяемая всеми сотрудниками японских фирм. Японские управляющие придают большое значение воспитанию у занятых на фирме чувства, что они - члены одной семьи, которые будут работать вместе долгие годы, и поэтому у всех сотрудников фирмы общая судьба, зависящая от вклада каждого работника. . - 19 - Такое отношение порождает высокую степень ответственности. по словам известного американского урпавляющего Ли Якокки," если позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговор- ка: "Это не мое дело", - то позиция японского рабочего выража- ется вопросом: "Чем я могу помочь?" ([14], c.353) Например, если на производстве что-нибудь выходит из строя (произошел сбой на конвейере, напарник передал некачественную деталь и т. п.д), японский работник немедленно устранит неполадки, независимо от того, входит ли это в его обязанности или нет. С такой же от- ветственностью сотрудник японской фирмы относится к работе во внеурочное время, к участию в деятельности "кружков контроля ка- чества", разработке предложений по улучшению производства и т. п. Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую степень производительности. Примером отношения к деятельности фирмы как к общему делу может также служить практика взаимоотношений между профсоюзами и администрацией: каждая сторона понимает, что ее судьба прямо за- висит от успеха другой, поэтому японские профсоюзы осуществляют свою деятельность чаще всего в тесном сотрудничестве с админист- рацией; в этой сфере нет отношений антагонизма, характерных для западных стран. Более того, нередко работники, занимавшие руко- водящие посты в профсоюзе, получают впоследствии должности уп- равляющих в своих компаниях; так объясняет этот факт председа- тель правления "Сони" А. Морита : "Если кто-нибудь достигает успеха в качестве профсоюзного руководителя, мы проявляем к нему большой интерес, потому что людей именно такого типа мы подбира- ем на должность менеджеров - людей, которые умеют убеждать дру- гих, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними." ([10], c.203) Отсутствие у начальников отдельных кабинетов, постоянное присутствие руководства на производстве, ношение как рядовыми работниками, так и управляющими одинаковой формы рабочей одежды, без каких либо атрибутов иерархии - эти и многие другие особен- ности управленческой политики японских фирм также способствуют воспитанию у сотрудников фирмы чувства, что они - члены одной семьи, объединенные общей судьбой. . - 20 - В целом, если американские менеджеры обращают главное вни- мание на технические аспекты организации производства, то японские - на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения; во многом это проявляется в особенностях кадровой политики японских фирм, которые будут рассмотрены далее. . - 21 - IV. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ЯПОНСКИХ ФИРМ. 1. Система "пожизненного найма". Управление кадрами занимает центральное место в системе уп- равления японских фирм. Так, главный принцип "Мацусита дэнки" - "Кадры решают все!". На предприятиях фирмы "Ниссан" также часто можно увидеть лозунг: "Предприятие - это кадры!" (Ц32) Акио Мо- рита, председатель правления "Сони корпорейшен", пишет: "В осно- ве всего, что мы пытаемся сделать, стоят люди". Японские управляющие убеждены, что увеличение продуктив- ности производства находится в прямой зависимости от эффектив- ности использования трудовых ресурсов: оно достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией управления персоналом. По замечанию В. Цветова, "американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в техно- логию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен - прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование." ([13], c.36) Разгадка более быстрых, чем в других развитых капиталисти- ческих странах, темпов роста экономики и производительности тру- да в Японии, более высокого качества продукции заключается не только в использовании передовой технологии и новейшего оборудо- вания. По мнению большинства исследователей, основа японского менеджмента - управление персоналом, и успехи именно в этой об- ласти позволили японским фирмам добится значительных успехов, поскольку научно-техническая революция - плод человеческого зна- ния, и ее продолжение целиком зависит от усилий человека, а не машин. В связи с этим большое значение японские компании придают созданию эффективной системы стимулов: По словам Р. Хасимото, менеджера одной из японских компаний, "надо создать условия, ко- торые побуждали бы главную производительную силу быть высокопро- изводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляю- щие заставляли рабочих эффективно трудится. Если появляются та- . - 22 - кие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многоратно увеличивается." ([13], c.36) Особое место среди средств мотивации в японских компаниях занимает система пожизненного найма. Такая система применяется чаще всего на крупнейших, крупных (с числом занятых более 300 человек) и отчасти средних предприятиях (число занятых от 30 до 299 чел.), поскольку именно такие предприятия могут добиться достаточной для использования этой системы стабильности своего положения. "Пожизненный наем" распространяется только на посто- янных сотрудников фирм и охватывает около 20-25% занятых в зко- номике страны. Сущность "пожизненного найма" заключается в том, что, буду- чи принятым на работу, человек остается в фирме до пенсии и фак- тически не может быть уволен. Связь человека с предприятием не ослабевает и после выхода на пенсию, нередко используется "пов- торный наем", о котором речь пойдет ниже (гл.IV, п.3). Факти- чески до самой смерти работник продолжает оставаться в тесном контакте со своим предприятием, что и позволяет называть эту систему действительно пожизненным наймом. Историю системы "пожизненного найма" проследить довольно трудно. Однако, есть основания утверждать, что она зародилась в самурайской общине еще при феодализме. Известно, что самурай служил только одному господину и не искал себе лучшего. Подобное постоянство отношений имело место и в отношениях между ком- мерсантом и его учениками, которые трудились на своего хозяина по 25-30 лет, терпеливо дожидаясь, когда тот позволит им открыть собственное дело. Нечто подобное наблюдалось и в японских ре- месленных мастерских. Так или иначе, элементы пожизненного найма имеют в Японии давнюю историю. Свой же современный вид эта система приобрела, безусловно, в послевоенное время, когда ком- паниям законодательно было запрещено увольнять постоянных сот- рудников. И хотя закон был введен по настоянию американских ре- форматоров, система "пожизненного найма" получила дальнейшее развитие в Японии именно потому, что для этого существовали объ- ективные условия. . - 23 - "Пожизненный наем" выгоден руководителям компаний, посколь- ку таким образом сводится к минимуму текучесть рабочей силы, т.е. из компании не будут уходить работники, обладающие ценными знаниями и опытом, в подготовку которых компания вкладывала собственные средства. Отчасти за счет действия системы "пожиз- ненного найма" текучесть кадров в Японии в 6-8 раз ниже, а в концернах "Мацусита дэнки", "Сони", "Тоёта", "Ниссан" она не превышает 1,5-2%. ([13], c.125) Выгоду от системы "пожизненного найма" ощущают также и ра- ботники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверен- ностью, что пока фирма существует, их занятость гарантирована. По достижении 60 (а в некоторых фирмах 65) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не уволят, как это при- нято в странах Запада. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для работников японских ком- паний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным факто- ром. Японские рабочие принимают "пожизненный наем" как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин, здесь также действуют особенности национальной психологии. Так, потеря работы в Японии рассматри- вается как личная катастрофа, не только наносящая работнику ма- териальный ущерб, но и унижающая его в социальном плане: уволь- нение ассоциируется с отсутствием традиционного трудолюбия, а также с неспособностью работника добиться признания со стороны фирмы. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в из- вестной степени на изоляцию, и им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего окружения; такие люди, как правило, стано- вятся бременем для семьи и родственников. В результате всех этих причин стабильность занятости для японцев имеет очень важное значение. У системы пожизненного найма есть и отрицательные стороны. Одна из них - разрыв между высокооплачиваемым положением пожило- го работника и его реальной отдачей. Расходы на избыточное коли- чество крупных служебных должностей, занимаемых персоналом стар- шей возрастной группы, тяжелым бременем ложатся на финансы ком- . - 24 - пании. И тем не менее, в начале 1990 года 85% японских компаний сохраняли у себя систему "пожизненного найма" ([13, c.137): "по- жизненный найм" является важным средством мотивации для работни- ков японских компаний, и, видимо, это обеспечивает ему будущее. 2. Поиск и наем работников. Каждый год в начале апреля, т. е. по окончании учебного го- да, японские фирмы нанимают выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Как правило в ком- пании набирается молодежь - выпускники школ, колледжей и уни- верситетов обычно в возрасте до 22 лет. Поскольку для работы в компании люди подбираются надолго, выбор подходящих кандидатур является очень важным делом: отбор проводится на конкурсной основе с помощью всевозможных тестов, проверок уровня интеллекта и способности к взаимодействию с коллегами. Следует отметить, что объем и специфика знаний, полученных кандидатом в учебном заведении, имеют гораздо меньшее значение по сравнению с его способностями, поскольку в большинстве фирм существуют программы производственного обучения, осуществляемого не только на начальном этапе работы сотрудника в фирме, но и на всех последующих. Поэтому вступительные экзамены и различные тесты ориентированы в основном на выявление способностей канди- дата. Важное значение также имеет оценка способностей взаимо- действия с коллегами, поскольку практически на любом участке производства работник будет сталкиваться с необходимостью сов- местной работы. В большинстве фирм успешное преодоление "вступительных эк- заменов" не является гарантией зачисления в штат сотрудников. На многих фирмах практикуется испытательный срок 1-2 года, и только после этого периода кандидат становится наконец сотрудником ком- пании. В крупнейшей фирме "Тоета дзидося" испытательный срок в 3 года перед зачислением на фирму должны пройти все, даже простые рабочие. Японские фирмы предпочитают брать надежных людей, поэтому в Японии большое распространение получила практика "семейного най- ма", когда на работу в компанию принимают детей и родственников . - 25 - уже работающих сотрудников. По той же причине выпускникам престижных университетов гораздо проще устроится на работу, чем выпускникам рядовых учебных заведений: считается, что если кан- дидат сумел поступить в престижный университет и успешно его за- кончить, то он успешно справится с обязанностями, которые ему доверят исполнять в фирме. Важное значение при устройстве на работу имеют рекоменда- ции; так, в фирму "Мацусита дэнки" нельзя устроиться без реко- мендации, причем рекомендующий должен пользоваться доверием кон- церна. ([13], c.141) Следует также отметить, что в Японии не принято перемани- вать работников из одной компании в другую: такая политика, по мнению руководства большинства компаний, подрывает преданность сотрудников компании, поскольку означает пренебрежительное отно- шение к людям, которые стараются продвинуться. 3. "Повторный найм". Наряду с системой "пожизненного найма" используется исполь- зуется также система "повторного найма", позволяющая сохранить в компании работников, обладающих ценными навыками и опытом, и в то же время позволяющая регулировать численность персонала. Пенсионный возраст на большинстве японских предприятий составляет 60 лет, исключение делается только для управляющих высшего ранга. Покидая предприятие, пенсионер получает от компа- нии единовременное пособие в размере 4-5 годовых окладов, после чего других выплат не производится. Если учесть, что продолжи- тельность жизни в Японии составляет более 70 лет, становится ясно, что человеку, вышедшему на пенсию, обойтись только этой суммой будет очень нелегко. Однако, у работника есть возможность вновь быть принятым на работу в компанию, но в таком случае его оклад будет меньше, чем до выхода на пенсию, и с течением време- ни повышаться не будет. Сам пенсионер переводится в разряд вре- менных рабочих и может быть уволен. Эта система и получила наз- вание "повторного найма". . - 26 - 4. Система заработной платы. Японцы проявляют удивительное для западного человека без- различие к дифференциации трудовых нагрузок: их отношение к воз- награждению за труд может быть охарактеризовано фразой: "от каж- дого - по способностям, каждому - по потребностям." По мнению японцев, поскольку люди отличаются друг от друга своими природ- ными данными, оценивать труд нужно по их возможностям, а вознаг- раждать примерно одинаково, поскольку каждый вкладывает в свой труд все то, на что он способен. Уравнительный взгляд на вознаграждение за труд сложился, возможно, еще в японской сельской общине. Каждый член общины, включенный в изнурительный процесс выращивания риса, делал все, что мог. При этом сильный работал более производительно, чем слабый. Тем не менее, плата за труд была одинаковой. В общинной среде считалось неподобающим требовать привилегий за большой трудовой вклад. Такое состояние дел просуществовало вплоть до воцарения капиталистического способа производства, оставив глу- бокий след в японском национальном характере. Учитывая особенности японской психологии, управляющим японских компаний непросто было найти ответ на вопрос: "Как воз- награждать работников?". Ответ был найден в рамках компромисса: на японских предприятиях утвердилась система оплаты работников по старшинству. Суть ее состоит в том, что размер заработной платы напрямую зависит от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Это означает, что всем вновь нанятым назна- чается одинаковая заработная плата, которая дополняется ежегод- ными прибавками за опытность. Такой тип вознаграждения удачно сочетается с уравнительной психологией японского общества, и в то же время позволяет дифференцировать вознаграждение каждого работника. Японские менеджеры стараются не упускать из виду тот факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотиваци- онной силой, как оптимум. Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если зара- ботная плата соответствует принципу равенства, если она стабиль- . - 27 - на и позволяет обеспечить необходимый объем потребления. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям. В структуре заработной платы центральное положение занимает базисная ставка. Размер ее по японским понятиям, должен быть та- ковым, чтобы обеспечить работникам прожиточный минимум. Кроме того, работникам японских компаний выплачиваются различные над- бавки, которые могут в несколько раз превышать размер основной ставки; надбавки позволяют увеличить размер заработной платы до оптимума, обеспечивающего необходимый объем потребления. (Опти- мальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы определенную сумму - примерно 1/5 часть доходов - отложить в виде сбереже- ний). С учетом названных выше принципов, заработная плата японского работника складывается из трех компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов (последние выплачиваются два раза в год - в июне и декабре). В структуре заработной платы на ба- зисную ставку приходится 70-80%, а на надбавки - 20-30%. Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному: а) до обзаведения семьей (до 30 лет) - умеренно восходящая кривая; б) после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) - крутой подъем; в) по достижении производственной зрелости (40-45 лет) - снова умеренно - восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается. По мнению японских управляющих, сотрудники фирмы "чувствуют себя более уверенно, если их зара- ботная плата повышается с их возрастом по предсказуемой кривой". ([10], c.260). Работникам японских компаний выплачиваются многочисленные надбавки, такие как надбавки за мастерство (не за индивидуаль- ное, а за групповое), надбавки на семью (на неработающую жену и детей), надбавки за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контак- тов), надбавки за сверхурочную работу (она выплачивается только рядовым работникам и специалистам, руководители ее не получают) и т. д. . - 28 - Размер бонусов определяется прибылями фирмы. У процветающей компании размер бонуса может превышать базисную ставку в пять и более раз; на государственных предприятиях размер бонусов при- мерно в три раза больше базисной суммы заработной платы рядового работника. ([11], c.69) Ставки заработной платы в японских компаниях по сравнению с западными фирмами относительно слабо дифференцированы. Так, раз- личие в заработной плате президента крупной фирмы и вновь приня- того рабочего выражается в Японии соотношением 10:1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам ме- неджеров; размер заработной платы работника в возрасте 45 лет примерно 2.5 раза больше заработной платы 20-летнего работника. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы предотвращает возникновение негативных эмоций среди работ- ников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности. Очевидно, что система заработной платы, используемая на японских предприятиях оказывает значительную поддержку системе пожизненного найма, поскольку заработная плата повышается прежде всего в зависимости от увеличения стажа работы в компании. Поэ- тому человек, покинувший компанию "в середине карьеры", на новом месте, как правило, будет получать зарплату, равную зарплате са- мого молодого работника и намного меньшую, чем зарплата коллег одного с ним возраста. Это, конечно, не стимулирует переходы из одной фирмы в другую. 5. Система должностного продвижения. Социальные потребности, которые проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место, пользоваться вниманием и уважением окружающих, как уже отмечалось выше, имеют для японцев первостепенное значение. Поэ- тому перспективы продвижения по службе являются для японских ра- ботников важным мотивационным фактором. . - 29 - Характерной особенностью японских компаний является поиск кандидатур на освободившиеся должности внутри фирмы; только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такая политика, по мнению японских управляющих, со- действует стабилизации состава работников и созданию благоприят- ного социального климата. В большинстве японских компаний действует система должност- ного продвижения по старшинству. Сущность ее заключается в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя при выборе кандидата учитывается также уровень его образования и способности, ориентация на воз- раст и стаж все же является определяющей. Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре выделяются три уровня: 1) высшая администрация (кэ- йэйся); 2) среднее управленческое звено (канрися), которое вклю- чает заведующих отделами, секциями и подсекциями; 3) рядовые ра- ботники управления (иппанся). В соответствии с системой продви- жения по старшинству, выпускник университета может занять долж- ность руководителя подсекции через 7 лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет; в возрасте 40 лет ему разреша- ется продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет - до заведующего отделом и далее - до директора. Система продвижения по старшинству обладает рядом преиму- ществ. Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными ра- ботниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает существующим в стране представлениям об особой ценности работни- ков, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она под- держивает существующую в Японии уравнительную психологию: "каж- дый в свое время займет соответствующее положение". Таким обра- зом, система продвижения по старшинству отвечает ценностным ори- ентациям японского общества и способствует созданию в компании благоприятного социального климата. Следует, однако, отметить, что в основе системы продвижения по старшинству заложено противоречие между способностями, знани- ями работника и старшинством как основным критерием продвижения. Поэтому для продвижения в японских компаниях все большее значе- ние имеют способности и репутация работника. . - 30 - 6. Иерархические перестроения. Суть иерархических перестроений заключается в том, что ра- ботники компании постепенно, но в сущности безостановочно перед- вигаются от низкого статуса к высокому. Эта практика имеет место как на частных, так и на государственных предприятиях, а также в государственных учреждениях. В первый год работы новички попадают под опеку работников, имеющих какой-либо стаж; деятельность каждого нового работника контролируется со стороны опекунов, которые, как правило, доб- росовестно, не жалея времени помогают своим подопечным. На сле- дующий год, когда в апреле приходит новое пополнение, вчерашние новички сами становятся опекунами. Их статус тем самым поднима- ется на ступеньку выше. Подобным же образом они продвигаются в течение всех последующих лет работы в компании. Иными словами, в японской фирме осуществляются постоянные перестроения работни- ков, результатом которых оказывается поднятие их на новую, более высокую социальную ступень. Повышения эти могут быть не столь значительны, однако их регулярность создает у людей ощущение непрерывного роста. Кроме того, в результате подобных перестроений у компаний отпадает потребность в больших штатах мастеров и контролеров, поскольку их обязанности с успехом исполняют продвинувшиеся по должностной иерархии работники. Следует также отметить, что "шефство" старших над новичками способствует социализации вновь нанятого работника, его вхожде- нию в новый коллектив. 7. Методы материального стимулирования Японская управленческая философия испытала влияние мотива- ционных доктрин Запада (в основном американских), ориентирован- ных на индивида, на индивидуальную психологию. Одной из таких доктрин была теория "экономического человека", родоначальником которой был американский инженер Ф. Тейлор. Он выдвинул идею о том, что оплата труда рабочего должна зависеть только от его вы- . - 31 - работки. При этом Тейлор исходил из положения, что рабочий эф- фективно реагирует исключительно на материальные стимулы. Японцы одними из первых в мире познакомились с положениями этой теории. И хотя в целом эта доктрина не могла их удовлетво- рить, поскольку она делает упор на индивидуалистические начала, в послевоеный период ее направленность на обогащение стала в ка- кой-то мере импонировать японцам; личное потребление было про- возглашено в Японии добродетелью, в связи с чем работников приз- вали к "обогащению посредством хорошей работы", и многие японцы откликнулись на этот призыв. Именно в послевоенный период, т. е. когда в полный голос заговорили о "японском чуде", иностранные журналисты окрестили японцев "работоголиками". Иными словами, на определенном этапе материальное стимулирование показало себя в Японии эффективным побудительным фактором. В настоящее время большинство японских компаний, кроме вып- латы заработной платы, используют множество других мер матери- ального стимулирования. Например, компании часто оплачивают зат- раты работника на дорогу до предприятия, а также большую часть расходов на медицинское обслуживание; компании также предостав- ляют своим работникам жилье по более низким, чем на рыночные, ценам и предоставляют займы для покупки домов . Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах относительно высока, компания берет займ у банков и предоставля- ет его своим работникам по более низкому проценту. Однако, управляющие японских компаний отдают себе отчет в том, что, хотя путем материального стимулирования можно добиться значительных успехов, побудительная сила одних только материаль- ных факторов оказывается недостаточной. Кроме того, методы материального поощрения, как полагают японцы, имеют и недостатки: они чреваты опасностью превращения мотива в цель, недостаточно гибки в условиях насыщения рынка личного потребления, и кроме того, способны отрицательно воз- действовать на традиционные представления японцев о труде, о са- мом смысле трудовой активности. Труд, как таковой, издревле находился на первых местах в иерархии ценностей японского народа. Японец приучен к благого- вейному отношению к труду; многие исследователи отмечают, что японцы "преклонятются перед трудом, как перед неким божеством," . - 32 - и слишком настойчивый упор на материальные стимулы может нега- тивно повлиять на формирование такого отношения. ([11], c.62) "Преклонение перед трудом" само по себе является для японца важ- ным мотивационным фактором. Именно с позиций благоговейного от- ношения к труду, предвкушения удовлетворенности от исполненной работы японец воспринимает жесткую дисциплину, высокую интенсив- ность труда, работу в сверхурочное время. Поэтому очевидно, что управляющие японских компаний заинтересованы в сохранении такого отношения к труду со стороны своих работников. Система "пожизненного найма", системы заработной платы и должностного продвижения, иерархические перестроения и методы материального стимулирования образуют в японских компаниях эф- фективно действующую систему стимулов. Однако, одной лишь системы стимулов, то есть внешних побудителей к трудовой дея- тельности, недостаточно для наиболее полного раскрытия способ- ностей работников фирмы. Поэтому важное место в японской системе управления занимают методы мотивации, ориентированные на проявление инициативы работника и позволяющие в наибольшей мере раскрыть его творческие способности. . - 33 - V. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ РАБОТНИКОВ. Японские менеджеры понимают управление прежде всего как де- ятельность, тесно связанную с организацией людей. В японских компаниях полагают, что "о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое целое" ([10], c.220), поскольку именно от степени применения творческих способностей каждого работника зависит успех фирмы в целом. Поэтому в японских фирмах решающее значение придается развитию способ- ностей и поощрению инициативы работников. 1. Ротации должностей и профессиональное обучение. Огромную роль в мобилизации усилий работников играет систе- ма профессиональной подготовки. Профессиональное обучение работ- ников в японских компаниях осуществляется посредством постоянно действующей системы производственного образования. Прежде всего, все вновь нанятые работники начинают с самых азов, с изучения деятельности фирмы в целом, и лишь затем стажи- руются по своей должности; таким образом работник получает представление о разных областях деятельности фирмы. Так, в фирме "Сони" всех вновь принятых в компанию инженеров направляют сна- чала на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго, чтобы "понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают". ([10], c.208) Большинство японских фирм организуют обучение своих работ- ников на курсах повышения квалификации. Необходимо отметить, что работники на курсах повышения квалификации большую часть времени посвящают изучению прикладных дисциплин - именно тех, которые им в ближайшем будущем станут необходимы; преподавание этих дисциплин строится с точным учетом плана внедрения новых техно- логических линий, необходимых для производства новой продукции. . - 34 - Кроме того, в японских компаниях осуществляются непрерывные должностные ротации: через каждые 3-5 лет (в зависимости от тра- диций фирмы), происходит переучивание персонала на новые специ- альности в рамках основной профессиональной зоны. У рядовых ра- бочих и специалистов показатель частоты ротации зависит от воз- раста, стажа и специальности и может колебаться от 4 до 7 лет. Ротация происходит тем чаще, чем масштабнее компания. Например, в фирме "Мацусита дэнки" каждый год 5% сотрудни- ков переводится с одного профиля работы на другой. В отношении менеджеров, эта цифра доходит до 1/3 их численности. В результа- те со временем большая часть работников оказывается подготовлен- ной для работы практически по всем основным специальностям, не- обходимым фирме. Во многих случаях это решает проблему взаимоза- меняемости; вместе с тем, расширяется сфера взаимопомощи работ- ников. Кроме того, практика ротаций показывает, что рабочий-уни- версал овладевает техникой нового поколения быстрее, чем узкий специалист. Это тем более важно на современном этапе научно-тех- нической революции, когда передовые технологии, а следовательно, станки и механизмы обновляются через каждые 5-7 лет, и этот пе- риод постоянно сокращается. В следствие ротаций рабочий не ощущает привязанности к конкретной работе. Он чувствует себя не носителем какой-то опре- деленной профессии, а представителем "фирмы-семьи" в целом. Поэ- тому он не испытывает сожаления, когда в силу производственой необходимости ему приходится выполнять новую работу. Таким образом, осуществление ротаций позволяет повысить уровень компетентности работников, активизировать заложенный в них творческий потенциал, а также поддержать в работниках чувство сопричастности к деятельности фирмы в целом. Передвигаясь в рамках фирмы с одной работы на другую, с од- ного места на другое, служащий не только знакомится с произ- водством, но и знакомится с новыми людьми, как бы вплетается в сеть личных отношений. В связи с этим практику ротаций в японских компаниях также используют для формирования психологи- чески совместимых коллективов. Психологической совместимости ра- бочей группы в японских компаниях придают большое значение, . - 35 - поскольку лишь такой коллектив способен добиться высокой произ- водительности и отличного качества продукции. Формирование психологически совместимых групп происходит следующим образом. В процессе ротаций работник, приходя на но- вое рабочее место, попадает под опеку нового начальника, который со временем пишет на своего подопечного характеристики - произ- водственную и психологическую. Эти сведения попадают в компь- ютерное досье и дополняются психологическими оценками других на- чальников, получаемыми в процессе ротации. В конце концов кадро- вики выведут психологический портрет работника и определят его в коллектив совместимых с ним людей. Комплектование бригад, групп, отделов по принципу психоло- гической совместимости облегчается системой оплаты труда, осно- вывающейся на учете возраста и стажа. При переходе, к примеру, из бригады в бригаду рабочий не теряет в заработке. Таким образом, анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему в японских компаниях придают первостепенное значение. По словам К. Мацусита, "поставить человека на свое место - значит получить от него максимальную отдачу." ([11], c. 160) 2. Кружки контроля качества Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде все- го, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, ка- чественная продукция является более конкурентноспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования сни- жает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, од- ной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стре- мятся обеспечить высокое качество своей продукции является под- держание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия".([13], c.178) Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении произ- . - 36 - водством является обеспечение высокого качества выпускаемой про- дукции; уровень производительности при этом имеет вторичное зна- чение. Так говорит об этом один из управляющих фирмы "Санье электрикс" в Сингапуре: "Мы не очень беспокоимся о росте произ- водительности, потому что наша производственная система органи- зована таким образом, что производительность будет расти автома- тически. Но мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами - через поддержание строго- го контроля качества, распространяющегося на машины и оборудова- ние, заготовки и инструменты." ([8], c.219) Японские управляющие понимают, что контроль качества требу- ет большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каж- дом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю ка- чества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества, о которых речь пойдет ниже, являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции. Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, явля- ющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию. Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выпол- нение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить опреде- ленное повышение уровня качества. Для своих занятий кружки контроля качества собираются обыч- но 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и . - 37 - если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участ- ники получают сверхурочную оплату. Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каж- дому члену кружка проявить свои способности. Кружки также со- действуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но ни- когда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился. Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому ра- бочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамот- ными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений. Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении техни- ческих деталей проекта требуется помощь администрации. Как пра- вило, администрация в таком содействии никогда не отказывает. Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, не обя- зательно связаны с качеством. В "Ниссан", например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэн- ки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% - повышения производитель- ности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки конт- роля качества стали средством развития и использования твор- ческой энергии и инициативы работников. Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного повышения эффективности производства и, соот- ветственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества . - 38 - 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в "Мацусита дэнки" до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены. ([13], c.179) Большинство компаний имеет специальные организации для со- действия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обме- ниваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией. В японских компаниях используются меры преимущественно мо- рального поощрения активности работников в кружках контроля ка- чества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции 4. Важной функцией кружков качества является обучение рабочих: бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую техноло- гию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уро- вень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в разви- тии профессиональных навыков работников. На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в ито- ге позволяют значительно увеличить производительность. 3. Предложения работников по усовершенствованию произ- водства Японские компании поощряют внесение рационализаторских предложений своими работниками. "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум," - пишет А. Морита. ([10], c.214) Японские компании получают от своих работников в среднем по 8 рационализаторских предложений в год, причем около 90% из них . - 39 - реализуются. По словам А.Мориты, " большинство предложений не- посредственно связаны с работой их автора, поэтому мы находим их разумными и полезными. Кто, в конце концов, может лучше подска- зать нам, как построить ту или иную работу, чем люди, которые ее выполняют?" ([10], c.214) Работники, выдвинувшие предложение, получают от компании вознаграждение, размер которого зависит от ценности предложений. Зачастую величина вознаграждения невелика, однако назначением его является в основном моральное поощрение: компании таким об- разом стремятся показать работникам, что они ценят их идеи и вклад в производство. Осуществление предложений по улучшению производства позво- ляет значительно увеличить эффективность работы компании. Каждое отдельное нововведение, предложенное рабочими, может не оказать заметного влияния на производительность; однако, по мере увели- чения числа осуществленных нововведений в итоге происходит зна- чительное увеличение производительности. 4. Поощрение инициативы работников. Как отмечают многие исследователи, главной чертой японских менеджеров является предприимчивость - изобретательность, наход- чивость, умение быстро ориентироваться в меняющейся ситуации, в нужный момент находить оптимальный выход из затруднительных по- ложений. Во многом это связано с тем, что в японских компаниях поощряются самостоятельность и инициативность работников. В частности, это проявляется в большой степени самостоя- тельности, которой наделяются управляющие низшего и среднего звена. Им предоставляется возможность самим формулировать цели, и после их одобрения вышестоящим руководством предоставляется свобода в выборе методов для достижения цели. Так, управляющие среднего звена (руководители секций и отделов) "наделены исклю- чительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях." ([11], c.153) . - 40 - Поощрению инициативы и предприимчивости работников также содействует метод, который можно назвать имитацией структур мел- кой фирмы в рамках гигантской компании. В частности, такова ор- ганизационная структура "Сони корпорейшн." Иногда образование структур мелкой фирмы осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих большой степенью самостоятельности. Подразделения образовываются с целью реализации какого-либо про- екта; когда цель достигнута, подразделение расформировывается. Для реализации проекта могут быть выделены не одна, а несколько групп. (Так, над проектом видеомагнетофона в фирме "Сони" неза- висимо работали десять исследовательских групп.) В результате исследования независимых групп взаимно дополняют друг друга, и итог общей работы оказывается лучшим, чем при работе одной груп- пы. Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузи- аста особыми полномочиями. Управляющие большинства японских ком- паний осознают, что энтузиаст - это ценнейший капитал, которым располагает фирма: никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника прилагать столько уси- лий для достижения цели, сколько их прилагает энтузиаст. В малой фирме он, как правило, является главой или техническим директо- ром компании и следовательно, решающим образом влияет на ее дея- тельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто ока- зывается не у дел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже если его проект принимается, дело часто кончается фиаско, поскольку те, кому поручают задание, не обладают энтузиазмом, необходимым для преодоления трудностей, неизбежных в новом деле. Японские компании используют ряд мер с целью разрешения этого противоречия. Так, в компании "Сони" энтузиасту поручают возглавить соот- ветствующий проект. Успехи самого руководителя "Сони" А. Мориты в этом качестве в реализации проекта "Уокмэн" или профессиональ- ного музыканта Н. Ога, создавшего уникальную службу музыкальной экспертизы продукции "Сони", - лишь немногие примеры, подтверж- дающие эффективность этого метода. Существуют случаи, когда компания не берется за осуществле- ние предложенного работником проекта. В таких случаях компании нередко помогают работнику начать собственное дело. Так, один из . - 41 - ученых "Сони" предложил идею плазменного дисплея, однако компа- ния сочла, что ее можно будет воплотить лишь в отдаленном буду- щем. Поскольку работник изъявил желание продолжить работу над проектом, фирма помогла ему собственное дело. Так говорит об этом А Морита: "Нам не хотелось отпускать такого талантливого реботника, но мы понимали, что, поскольку у него столь сильное желание стать независимым, он сможет лучше применить свои талан- ты в собственном деле." ([10], c.240) Следует также отметить, что когда фирма берется за осущест- вление предложенной работником идеи, ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении на всех этапах производства (работая с техническим специалистами, проектировщи- ками, производственниками и сбытовиками) и доводит ее до логи- ческого конца. В результате действия в японских фирмах подобных методов управления, содействующих проявлению инициативы и самостоятель- ности работников, в фирме преобладает дух семейного предприятия, а сотрудники фирмы могут считать себя не просто частью команды, но также предпринимателями, которые с выгодой и творчески вносят свой вклад," содействуя успеху общего дела. ([10], c.240) 5. Цель как средство управления. Успех японской промышленности в послевоенное время в значи- тельной мере обусловлен использованием западных технологий; од- нако, японские предприниматели осознали тот факт, что надеятся на чужие лицензии - значит проиграть в конкурентной борьбе, поэ- тому японцы приложили максимум изобретательности для развития западных идей, для изыскания способов их практического примене- ния. Поиск и использование нововведений позволили Японии занять лидирующее положение в области бытовой электроники, автомоби- лестроения и во многих других областях. По мнению многих иссле- дователей, "в сфере нововведений японцам, в сущности, нет равных в мире". ([11], c.28) Активная разработка и внедрение нововведе- ний во многом связаны с такими специфическими методами японского . - 42 - управления, как организация кружков контроля качества и поощре- ние внесения работниками рационализаторских предложений. Однако, в основе нововведений, то есть идеи, воплощенной в изделие, ле- жит присущее японцам стремление найти практическое применение своим знаниям. Согласно официальным данным американских экспертов, из 500 наиболее важных изобретений за период с 1953 по 1973 г. только 34 (7%) принадлежат японцам; за послевоенный период Нобелевской премии в области естественных наук и медицины удостоились лишь 7 японцев, тогда как за тоже время нобелевскими лауреатами стали 130 американцев; Дания, чье население в 24 раза меньше, чем в Японии, имеет 9 лауреатов Нобелевской премии. ([13], c.319) Ины- ми словами, японский вклад в фундаментальные исследования и про- рывные открытия весьма невелик. Этот вывод не означает, что японские ученые менее талантли- вы, чем их западные коллеги; скорее, их усилия сконцентрированы в другом направлении - на практическом применении полученных знаний. Так, буддийский ученый монах Догэн (XIII в.) в своих трактатах писал, что японцы глубоко проникают в сущность явле- ний, однако результатом этого проникновения обычно бывают не те- оретические обобщения, а применение знаний на практике. ([11], c.33) Многие современные исследователи также отмечают, что "япон- цы стараются до дна вычерпать все полезное из того, что дает им культура" , выказывая "исключительную способность там, где явно видна цель деятельности." ([11], c.30) Эта черта национальной психологии нашла свое воплощение в важном управленческом принципе, широко используемом в японских фирмах: постановка крупной и понятной всем, вплоть до рядового работника, цели, является эффективным средством управления. Так, по словам Акио Мориты, "если перед инженером или ученым поста- вить четкую цель, он приложит все силы, чтобы достичь ее, но когда цели нет... нельзя ожидать успеха." ([10], c.234) По мне- нию Мориты, постановка цели является "эффективным способом раск- репощения творческих способностей работника". Связано это с тем, что постановка четкой и понятной всем цели позволяет сконцентрировать как ресурсы, так и усилия от- дельных работников, направив их на достижение общей цели; . - 43 - очевидно, вероятность достижения успеха в таком случае больше, чем при проведении нецеленаправленных экспериментов. Примером значимости цели как эффективного средства управле- ния может служить проект в фирмы "Сони" по разработке видео- кассет. Так пишет об этом А. Морита: "... Никто не знал точно какова наша цель, до тех пор, пока Ибука не бросил на стол во время совещания маленькую книжку в бумажном переплете и не ска- зал, что наша цель - видеокассета размером с книгу, на которой можно записать по меньшей мере часовую цветную программу. Это дало направление всем нашим разработкам." ([10], c.236) По мнению японских управляющих, руководство фирм должно постоянно ставить цели перед сотрудниками, и это является самой важной задачей администрации. Выбору цели уделяется в японских фирмах большое внимание, поскольку если цель будет поставлена неверно, то ресурсы, затраченные на ее достижение будут затраче- ны впустую. Максимальный учет информации, необходимой для принятия ре- шения, обеспечивает система "ринги", которая будет рассмотрена далее. . - 44 - VI. УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ИНФОРМАЦИИ 1. Система принятия решений в японских компаниях. Если западный человек стремится отыскать ответ, то для японцев главное - это верно определить вопрос, то есть опреде- лить, в чем состоит проблема, и есть ли необходимость в ее реше- нии; во многом этому способствует система принятия решений, основанная на глубоко укоренившейся японской традиции не предп- ринимать никакого важного дела, не обсудив его на общем совете и не приняв единогласного решения. ([13], c.248) В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит т.н. система "ринги", буквальный перевод названия которой звучит как "получение согласия на решение путем опроса (без со- зыва совещания)". Прежде чем перейти к описанию самой системы "ринги", рассмотрим более подробно систему управления японской фирмы. Как правило она состоит из трех уровней: 1) высший стратегический уровень (совет директоров, прези- дент, вице-президент); в компетенции руководителей этого уровня - общие стратегические цели и политика компании; 2) средний уровень - руководители отделений, директора предприятий, начальники отделов; 3) оперативный уровень - руководители групп, начальники смен и участков, мастера, бригадиры. Формально управляющие низшего и среднего уровней не могут самостоятельно принимать решения; по всем вопросам, даже входя- щим в их компетенцию, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга. Управляющий, желающий что-то предложить, составляет доку- мент "рингисе", в котором описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Потом "рин- гисе" передается на более высокий уровень управления. Считается полезным ознакомить с документом как можно большее количество сотрудников и заручиться их поддержкой. Каждый из руководителей, ознакомившись с "рингисе", излагает свои замечания, предложения . - 45 - и фиксирует согласие или несогласие своей подписью и печатью. Пройдя долгий путь по иерархической лестнице, документ попадает наконец к управляющему высшего ранга и, заверенный его подписью, возвращается к составителю в качестве директивы. На первый взгляд такая сложная система имеет множество не- достатков. С одной стороны она кажется очень централизованной - все зависит от подписи высшего управляющего. Но на практике чаще всего руководители высшего ранга мало разбираются в тонкостях предложенной проблемы, а информации, предложенной в "рингисе" обычно бывает недостаточно для того, чтобы составить свое мнение по этому поводу; поэтому фактически бумага всегда подписывается, и реальную власть имеют управляющие того уровня, на котором "рингисе" составляется. Другим недостатком системы "ринги", бросающимся в глаза, являются довольно большие потери времени, неизбежные при таком растянутом процессе принятия решения. Однако эти потери в боль- шинстве случаев восполняются, когда решение принято. Например, японским управляющим уже не надо тратить время на разъяснение решения, т.к. многие сотрудники уже ознакомились с ним, несог- ласных удалось убедить или прийти к устраивающему всех компро- миссу. Зачастую коллективное принятие решения дает возможность найти новые оригинальные варианты разрешения проблемы. После верховного одобрения "рингисё" группа сразу приступает к претво- рению решения в жизнь, поскольку уже продуманы, по существу, средства, как это сделать. Иными словами, при системе "рингисё" очевиден проигрыш в темпах принятия решения, однако несомненен выигрыш в высоком ко- нечном результате. Кроме того, Если принятое решение оказывается неправильным, никто в отдельности не считается виноватым и никому не прихо- дится "терять лицо", правда, и удачное решение считается дости- жением всего коллектива. Вряд ли такой же эффективной система "ринги" оказалась бы в атмосфере западного общества, но в Японии с помощью нее в про- цессе решения проблемы удается мобилизовать способности многих людей, учесть мнение каждого и добиться результата, который удовлетворяет всех заинтересованных лиц, что, в свою очередь, открывает путь к наиболее успешной реализации принятого решения. . - 46 - 2. Информационные системы. От руководителей "Сони", "Мацусита дэнки" и других преуспе- вающих японских компаний неоднократно можно услышать: "Знание нужной информации в нужное время и обеспечило Японии лидерство в электроние и электротехнике." ([13], 263) Это высказывание явля- ется тем более верным, что на современном этапе научно-техни- ческого прогресса информация становится важнейшим ресурсом, не- обходимым для создания конкурентноспособных товаров и услуг. Возможно, в Японии эта идея получила распространение гораз- до раньше, чем на Западе, поскольку на протяжении веков японцы были вынуждены жить в крайне неблагоприятных природных условиях, противопоставляя им изобретательность и бережливость, осущест- вляя производство на основе минимума ресурсов; таким образом, осознание значения технологий для выживания на протяжении веков являлось характерной чертой национальной психологии японцев: по словам А.Мориты, японцы научились относиться "к технике и техно- логии как к средствам, помогающим им выжить". ([10], c.307) Во многом в связи с названной выше чертой национальной пси- хологии, в японских фирмах придают большое значение развитию ин- формационных систем, то есть систем, обеспечивающих сбор и обмен информацией - как с внешней средой, так и в рамках фирмы. Так, большое внимание уделяется внедрению систем сбора дан- ных о производстве, в частности, о качестве выпускаемой продук- ции. Системы контроля качества позволяют определить, на каком этапе производственного процесса был допущен дефект, что позво- ляет предотвратить его появление в дальнейшем. Во многих компаниях проводятся различные технологические семинары и симпозиумы, являющиеся важной частью систем внутри- фирменного обмена информацией. Например, в компании "Сони" раз в году проводится техническая ярмарка - съезд для обмена техноло- гий, по методам проведения напоминающий обычные торговые выстав- ки. На эти ярмарки допускаются только сотрудники компании, и приглашения выдаются под строгим контролем. На подобных выстав- ках сотрудники фирмы могут получить информацию об интересующих их исследованиях других групп, зачастую полезную для их собственной работы. . - 47 - Большинство крупных японских фирм издают газеты для своих сотрудников, в которых содержится как информация технического характера, так и сведения об имеющихся в фирме вакансиях; таким образом развивается система внутрифирменного обмена информацией, а также внутренний рынок рабочей силы, что позволяет найти в рамках компании наилучшее применение способностям каждого работ- ника. Следует также отметить, что важнейшую роль в деятельности японских компаний играют службы маркетинга: они не только орга- низуют и стимулируют сбыт продукции фирмы, но и осуществляют сбор и анализ информации о внешней среде, являющийся основой для принятия управленческих решений. . - 48 - ЗАКЛЮЧЕНИЕ Изучению японского опыта управления посвящено множество ра- бот, в которых выдвигаются различные концепции, объясняющие успех японских компаний на мировых рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и вывести универсаль- ные "рецепты" успеха, которые могут быть успешно применены не только в японских, но и в западных компаниях. Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановке неопределен- ности, когда не известен полный объем информации, необходимой для принятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, не являются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в поли- тико-экономическом и географическом планах) - эти традиции явля- ются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах. Сказанное выше не означает, однако, что теория в области управления и исследование японского управленческого опыта беспо- лезны; необходимо лишь признать некоторую ограниченность научной теории и результатов научных исследований и применять их только там, где это уместно - в таких случаях использование теории и выводов из нее повышает вероятность принятия правильного решения и позволяет избежать многих ошибок. В результате исследования деятельности японских компаний, можно выделить следующие следующие особенности менеджмента, способствующие успеху японских фирм на мировых рынках. 1. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративно- го духа, действие социальнывх норм и других элементов организа- ционной культуры имеют для деятельности японских компаний боль- шое значение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организа- ции и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими фак- торами для выживания организации. . - 49 - 2. Информация является важнейшим ресурсом, необходимым для создания конкурентноспособных товаров и услуг. Осознание этого факта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основ деятельности японских фирм. 3. Управление персоналом занимает центральное место в системе управления японских фирм. Человек является основным объектом управления, поскольку от степени эффективности действий каждого члена организации зависит эффективность и в конечном итоге выживание фирмы в целом. Следует также отметить, что социально-культурные условия в российском народном хозяйстве приспособлены к восприятию японских методов и подходов в неменьшей степени, чем западных (в частности, американских): организация групповой работы, коллек- тивизм, более внимательное отношение к работникам присущи и российскому опыту хозяйствования и являются для российских ра- ботников не менее важными, чем нацеленность на личную карьеру, индивидуализм, присущий западным методам управления. . - 50 - ПРИЛОЖЕНИЕ I ФИЛОСОФИЯ "МАЦУСИТА ДЭНКИ" НАШИ ПРИНЦИПЫ Осознание своей ответственности в деле прогресса и приум- ножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя даль- нейшему развитию мировой цивилизации. НАШЕ КРЕДО Прогресс и развитие осуществимы лишь при условии сотруд- ничества и приложения совместных усилий каждым работником на- шей Компании. Поэтому каждый из нас будет постоянно помнить об этом и отдавать все свои силы для постоянного совершенствова- ния нашей компании. СЕМЬ ИДЕАЛОВ 1. Служение обществу через развитие промышленности. 2. Честность. 3. Гармония и сотрудничество. 4. Борьба за улучшения. 5. Учтивость и скромность. 6. Адаптация и восприимчивость. 7. Благодарность. . - 51 - ПРИЛОЖЕНИЕ II ЗАЯВЛЕНИЕ "ДУХ "СОНИ"" "Мы написали манифест под названием "Дух "Сони"" - заяв- ление, в которое мы верили. В начале манифеста мы отмечали, что "Сони" - это пионер и никогда не будет следовать за други- ми. "Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру",- говорили мы, утверждая далее, что, выполняя это, "компания всегда будет стремиться к неизведанному." Мы также заявляли: "Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Со- ни" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают в свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - ува- жать и поощрять способности каждого..., и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони""." [10, с. 212] Из приведенного выше высказывания председателя правления "Сони Корпорейшн" А. Мориты можно сделать вывод о том, что идеа- лами фирмы являются: - разработка принципиально новых товаров; - стремление к неизведанному, творчество; - уважение и поощрение способностей каждого сотрудника фир- мы; - служение обществу; - гармония. . - 52 - ПРИЛОЖЕНИЕ III ГРУППОВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ - философия управления, отражающая предпочтение интересов группы личным интересам и выращающаяся в поощрении различных форм групповой активности (работа кружков контроля качества, групповая конкуренция и т. п.). ИДЕАЛЫ ФИРМЫ - совокупность духовных ценностей, разделяемых членами организации, и наиболее абстрактные цели, достижение ко- торых в полной мере невозможно, - члены организации ставят своей целью максимальное приближение к ним. КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ - феномен, проявляющийся в поведении лю- дей, разделяющих философию организации (фирмы), который выража- ется в преданности работника своей фирме и отождествлении им своих интересов с интересами организации. МИССИЯ ФИРМЫ - совокупность наибольее общих целей, к дости- жению которых стремится организация, определяющих сферу деятель- ности фирмы в отношении групп клиентов их нужд и объединяющих все множество ролей организации. НЕФОРМАЛЬНЫЙ КОНТРАКТ - деловое соглашение, действие кото- рого основывается на установлении доверительных отношений между сторонами и регулируется на основе социальных норм. СОЦИАЛЬНЫЕ НОРМЫ - основанные на традиции нормы поведения и взаимоотношений между людьми, господствующие в обществе и являю- щиеся частью его культуры. ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ - представления руководства фирмы о способе организации и функционирования фирмы как системы, кото- рый обеспечивает координацию деятельности отдельных частей орга- низации и ее взаимодействие с внешней средой, то есть позволяет организации существовать и действовать как единое целое в меняю- щихся условиях. ФИЛОСОФИЯ ФИРМЫ - система ценностей, разделяемая всеми сот- рудниками фирмы, которая отражает миссию и идеалы организации. . - 53 - ЛИТЕРАТУРА 1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. "Основы менеджмен- та". М., "Дело", 1992. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент". М., 1994. 3. Корнилов М., "Японский менеджмент завоевывает плане- ту"."Знакомьтесь - Япония", N1, 1993. 4. Котлер Ф. "Основы маркетинга". М., "Прогресс", 1992. 5. "Кружки качества на японских предприятиях", М.1990. 6. Курицын А.Н. "Управление в Японии: организация и мето- ды", М.1981. 7. Макмиллан Ч., "Японская промышленная система", М. "Прогресс", 1988. 8. Монден Я., Нагао Т., Сибакава Р., Такаянага С., "Как работают японские предприятия". М., "Экономика", 1989. 9. Морита А., "Критический момент для японского менедж- мента". "Знакомьтесь - Япония", N1, 1993. 10. Морита А., "Сделано в Японии". М., 1993. 11. Пронников В.А., Ладанов И.Д., "Управление персоналом в Японии. Очерки". М., "Наука", 1989. 12. Светлов Г., "Колыбель Японской цивилизации", 1994. 13. Цветов В.Я., "Пятнадцатый камень сада Рёандзи". М. 1991. 14. Якокка Л., "Карьера менеджера". М., "Прогресс", 1991. 15. Pascale R.T., Athos A.G., "The Art of Japanese Management". N.Y., Penguin Books, 1982.